Eine Checkliste für die Auswahl eines ERP-Systems

Ein ERP ist ein Modell der Arbeitsweise eines Unternehmens: wie aus einem Auftrag Umsatz wird, wie aus einem Einkauf eine Verbindlichkeit, wie sich Bestände zwischen Lager und Fertigungslinie bewegen. Halten Sie dieses Modell schriftlich fest, bevor Sie einen Anbieter einladen. Beschreiben Sie zehn bis fünfzehn durchgängige Szenarien (Quote-to-Cash, Procure-to-Pay, Plan-to-Produce, Hire-to-Retire) in Ihren eigenen Worten, einschließlich der Ausnahmen, die Ihr Unternehmen auszeichnen. Ein Distributor mit Konsignationslager, ein Hersteller mit Nebenprodukten und ein Dienstleister mit Meilensteinabrechnung sind typische Fälle, in denen ein generisches System ohne Vorwarnung versagt.

Lassen Sie die Vorführungen anhand dieser Szenarien laufen statt nach dem Drehbuch des Anbieters. Bitten Sie jedes Team, den gesamten Ablauf zu zeigen, einschließlich der schwierigen Teile: eine Gutschrift zu einer teilweise bezahlten Rechnung, eine Inventur, die vom Systembestand abweicht, ein Monatsabschluss mit einer verspäteten Lieferantenrechnung. Die Qualität der Antworten sagt mehr aus als die Länge der Funktionsliste.

Zur Passung gehört auch der Umfang der Plattform. Eine Plattform, die Finanzen, Vertrieb, Lager, Fertigung, Personal und Beschaffung in einem Datenmodell abdeckt, spart später Integrationsaufwand; eine Best-of-Breed-Kombination von Speziallösungen gibt jeder Abteilung ihre bevorzugten Oberflächen. Keiner der beiden Ansätze ist falsch, doch die Wahl sollte bewusst getroffen werden, denn sie bestimmt, wie viel Integration die Organisation selbst verantworten muss.

Kein ERP läuft für sich allein. Es tauscht Daten mit Banken, Onlineshops, Kassensystemen, einem Lager- oder Produktionssystem, einem CRM, den Diensten der Steuerbehörde und oft mit dem Konsolidierungswerkzeug einer Muttergesellschaft aus. Zeichnen Sie die Integrationslandkarte, bevor die Auswahl getroffen wird. Legen Sie für jede Verbindung fest, ob sie im Batch oder in Echtzeit läuft, welches System die Datenhoheit hat und was geschieht, wenn die Gegenseite nicht erreichbar ist.

Prüfen Sie dann, wie jeder Kandidat seine Daten bereitstellt. Eine dokumentierte REST-API mit einer Authentifizierung, die die Organisation selbst steuern kann, Webhooks für Ereignisse sowie automatisierbarer Massenimport und -export sind das Minimum. Führt der einzige Weg zu den Daten über einen Berater des Anbieters, der eine Stored Procedure schreibt, wird jede künftige Änderung zu einer Bestellung. Lassen Sie sich die API-Dokumentation zeigen und fragen Sie, welche anderen Kunden die API bereits integriert haben.

Entscheiden Sie schließlich, wo die Integrationslogik angesiedelt wird. Punkt-zu-Punkt-Konnektoren sind schnell gebaut und aufwendig in der Pflege; eine kleine, organisationseigene Integrationsschicht erfordert anfangs mehr Arbeit und kostet spätestens im dritten Jahr deutlich weniger.

Behandeln Sie die Migration als eigenen Arbeitsstrang mit eigenem Verantwortlichen. Beginnen Sie mit einer Bestandsaufnahme der Daten: welche Stammdaten (Kunden, Lieferanten, Artikel, Kontenplan, Mitarbeiter) und welche offenen Vorgänge (offene Rechnungen, offene Bestellungen, Lagerbestände, Anlagenverzeichnisse) übernommen werden müssen und wie weit zurück die Historie im neuen System abfragbar sein muss, statt in einem Archiv zu liegen.

Bereinigen Sie die Daten vor dem Laden. Doppelte Kunden, Artikel mit drei Mengeneinheiten ohne Umrechnungsfaktoren und Lieferanten mit abgelaufenen Steuernummern werden am Go-live-Wochenende jeweils zum Abstimmungsproblem. Erstellen Sie die Ladeskripte früh und führen Sie sie wiederholt gegen eine Kopie des Produktivsystems aus, wobei Sie jedes Mal die Kontrollsummen abstimmen (Summen- und Saldenliste, Altersstruktur von Forderungen und Verbindlichkeiten, Bestandsbewertung). Der finale Ladevorgang sollte ereignislos verlaufen, weil er bereits mehrfach durchgeführt wurde.

Stimmen Sie das Umstellungsvorgehen mit der Finanzabteilung ab. Ein sauberer Start an einer Periodengrenze mit Eröffnungssalden ist einfacher als die Migration der Buchungshistorie; wird Historie benötigt, legen Sie genau fest, welche Berichte vor der Abnahme reproduzierbar sein müssen.

Die Systeme, die im ersten Jahr scheitern, sind selten die mit dem falschen Funktionsumfang. Es sind die, bei denen die Menschen, die täglich damit arbeiten, über die Veränderung informiert statt daran beteiligt wurden. Holen Sie Prozessverantwortliche aus Finanzen, Vertrieb und Betrieb mit echter Entscheidungsbefugnis in das Auswahlteam. Lassen Sie sie die Szenario-Vorführungen leiten und die Soll-Prozesse gemeinsam mit dem IT-Leiter abnehmen.

Planen Sie Schulungen nach Rolle und Szenario, zeitnah zum Go-live und mit den Daten, die die Mitarbeiter im Produktivsystem sehen werden. Bestimmen Sie vor Schulungsbeginn Key-User in jeder Abteilung und geben Sie ihnen Zeit in der Sandbox. Lassen Sie das alte System nach der Umstellung eine Zeit lang schreibgeschützt weiterlaufen, damit Zahlen geprüft werden können, und schalten Sie es dann zu einem vorab angekündigten Termin ab.

Vermeiden Sie schließlich, jeden bestehenden Bericht und jede Maske im neuen System nachzubauen. Manche gab es nur, weil das alte System etwas nicht konnte, was das neue standardmäßig beherrscht. Geben Sie den neuen Prozessen ein Quartal Zeit, bevor Sie entscheiden, was tatsächlich fehlt.