Lista de verificación para seleccionar un sistema ERP

Un ERP es un modelo de cómo funciona una empresa: cómo un pedido se convierte en ingreso, cómo una compra se convierte en una cuenta por pagar, cómo se mueve el stock entre un almacén y una línea de producción. Antes de invitar a cualquier proveedor, ponga ese modelo por escrito. Describa con sus propias palabras entre diez y quince escenarios de extremo a extremo (de la cotización al cobro, de la compra al pago, de la planificación a la producción, de la contratación a la jubilación), incluidas las excepciones que distinguen a su negocio. Un distribuidor con stock en consignación, un fabricante con subproductos y una empresa de servicios con facturación por hitos son casos típicos en los que un sistema genérico falla sin previo aviso.

Utilice esos escenarios para guiar las demostraciones en lugar del guion del proveedor. Pida a cada equipo que muestre el flujo completo, incluidas las partes difíciles: una nota de crédito sobre una factura pagada parcialmente, un recuento de stock que no coincide con el sistema, un cierre de mes con una factura de proveedor tardía. La calidad de las respuestas dice más que la extensión de la lista de funciones.

La adecuación también abarca el alcance de la plataforma. Una plataforma que cubre finanzas, ventas, inventario, manufactura, RR. HH. y compras en un único modelo de datos ahorra trabajo de integración más adelante; un conjunto de herramientas especializadas, las mejores de cada categoría, ofrece a cada departamento sus pantallas preferidas. Ningún enfoque es incorrecto, pero la elección debe ser deliberada, porque determina cuánta integración tendrá que mantener la organización.

Ningún ERP funciona aislado. Intercambia datos con bancos, tiendas de comercio electrónico, sistemas de punto de venta, un sistema de almacén o de producción, un CRM, los servicios de la autoridad fiscal y, a menudo, la herramienta de consolidación de una empresa matriz. Dibuje el mapa de integraciones antes de tomar la decisión. Para cada conexión, decida si es por lotes o en tiempo real, qué sistema es el propietario de los datos y qué ocurre cuando el otro lado no está disponible.

Después, examine cómo expone sus datos cada candidato. Lo mínimo es una API REST documentada con una autenticación que la organización pueda gobernar, webhooks para eventos, e importación y exportación masivas que puedan automatizarse. Si la única vía hacia los datos es un consultor del proveedor que escribe un procedimiento almacenado, cada cambio futuro se convierte en una orden de compra. Pida ver la documentación de la API y pregunte qué otros clientes se han integrado con ella.

Por último, decida dónde residirá la lógica de integración. Los conectores punto a punto se construyen rápido y se mantienen con dificultad; una pequeña capa de integración propiedad de la organización requiere más trabajo al principio y cuesta considerablemente menos a partir del tercer año.

Trate la migración como una línea de trabajo propia con su propio responsable. Empiece con un inventario de datos: qué datos maestros (clientes, proveedores, artículos, plan de cuentas, empleados) y qué transacciones abiertas (facturas abiertas, órdenes de compra abiertas, saldos de stock, registros de activos fijos) deben trasladarse, y hasta qué fecha el historial debe poder consultarse en el nuevo sistema en lugar de conservarse en un archivo.

Depure los datos antes de cargarlos. Los clientes duplicados, los artículos con tres unidades de medida sin factores de conversión y los proveedores con identificaciones fiscales vencidas se convierten, cada uno, en un problema de conciliación el fin de semana de la puesta en producción. Prepare pronto los scripts de carga y ejecútelos repetidamente sobre una copia de producción, conciliando cada vez los totales de control (balance de comprobación, antigüedad de cuentas por cobrar y por pagar, valoración del stock). La carga final debería transcurrir sin incidencias, porque ya se ha realizado varias veces.

Acuerde con finanzas el enfoque de la transición. Un inicio limpio al comienzo de un periodo con saldos iniciales es más sencillo que migrar el historial de transacciones; si se necesita el historial, acuerde con exactitud qué informes deben reproducirse antes de la aprobación.

Los sistemas que fracasan en el primer año rara vez son los que tienen un conjunto de funciones inadecuado. Son aquellos en los que a las personas que los usan a diario se les informó del cambio en lugar de involucrarlas en él. Incorpore al equipo de selección a los responsables de procesos de finanzas, ventas y operaciones, con autoridad real. Deje que dirijan las demostraciones de escenarios y que aprueben los procesos futuros junto con el director de TI.

Planifique la capacitación por rol y por escenario, cerca de la puesta en producción, con los datos que las personas verán en producción. Identifique a los superusuarios de cada departamento antes de empezar la capacitación y deles tiempo en el entorno de pruebas. Mantenga el sistema anterior en modo de solo lectura durante un tiempo tras la transición para que las personas puedan comprobar cifras, y luego apáguelo en una fecha anunciada con antelación.

Por último, evite reconstruir en el nuevo sistema cada informe y cada pantalla existentes. Algunos existían porque el sistema anterior no podía hacer algo que el nuevo hace de forma nativa. Dé a los nuevos procesos un trimestre antes de decidir qué falta realmente.